2023年是非常特殊的一年。宏观层面，全球经济依旧被多重不利因素所笼罩；微观层面，电子产业亦未像此前预测的哪样出现明显复苏迹象，尤其是中国本土市场。面对各种不确定性，如何防患于未然？

在11月3日，在ApenCore主办的“2023年全球分销与供应链峰会”的圆桌论坛环节，7位重量级嘉宾就围绕“全球拓展战略”话题和前沿趋势进行深入的交流和探讨。

主持人：

AspenCore中国区主分析师 Echo Zhao

嘉宾：

富昌电子中国区总裁 谈荣锡

Chip 1 Global高级副总裁 Jacque A.Gahari

TME中国区总经理 江小舟

Ample Solutions CEO 范祎

铭冠国际CEO 燕青

芯皓电子副总经理 王瑜

沃时电子董事长 吴剑强

主持人：全球拓展战略究竟意味着什么？

AspenCore中国区主分析师 Echo Zhao

富昌电子中国区总裁 谈荣锡

谈荣锡：现阶段，拓展国际市场可能更重要，其本质是生存问题。要思考我们适合做什么，千万不能为了国际拓展而去做国际拓展。

Chip 1 Global高级副总裁 Jacque A.Gahari

Jacque A.Gahari： 合作、协作是我能给出的关键词，要跟其他公司行业协作，和其他的领域跨界合作。

在全球扩展的过程中，绕不开的就是信任。比如你老去同一家店买东西，因为你信任它。但如果这家店不在了，你需要重新去选择，需要面对很多的未知挑战。

TME中国区总经理 江小舟

江小舟：首先,全球拓展战略对于我们TME而言，就是整个公司和企业的员工，以及我们的产品、技术体系是否能适应于全球绝大多数国家的市场，还有服务，还有供应链的扩散。其次，我们需要准备好，在合适的时间扩散到正确的市场。

Ample Solutions CEO 范祎

范祎：对一个企业而言，我觉得全球化就是用对世界各国的认知，用世界各国的资源，赚世界各国的钱。

为什么近几年讨论的比较多？因为现在很多企业被迫去思考这一问题。我看到的大概三种情况：一是国内的钱太难挣；二是一些企业认为有了一定的能力储备，在国内市场已相对领先，希望拓展到更多区域；三是国际化的思维。

芯皓电子副总经理 王瑜

王瑜：从深层次的角度来看，我认为全球拓展对于公司而言，其实最重要的一块就是利润。只有做一些地区的差异化以后，才会有一些利润。

第二，今时今日，整个环境已非常成熟。之前海外客户对分销商要求很高，本土分销商不容易进入其供应链体系，经过这两年以后，很多本土分销商已具备这个能力。

第三，公司做全球化策略也是必不可少的储备。目前来看，半导体行业慢慢会去全球化，去全球化必然会有一些隔阂，此时如果不做储备，后面再出去就很麻烦。

沃时电子董事长 吴剑强

吴剑强：出海就意味着怎么用别人家的钱，请别人家的人，买别人家的企业，抢别人家的市场，挣自己家的钱。

出海的方式有很多种，不一定公司的实体要出去，比如做外贸也是一种出海的方式，甚至收购海外的一些库存也是出海的方式，包括一些参与展会、电销、邮件等。选择熟悉的技术方式出海，要结合自己自身的企业特点。

主持人：分销巨头或者顶级贸易商成长路径有何借鉴意义？

铭冠国际CEO 燕青

燕青：为什么中国没有顶级的世界贸易商？我总结这几点：

第一，起步晚。不是我们不努力，实在是我们起步晚。世界顶级专业贸易商，80年代从美国开始做，他们在美国本土市场越做越大，美国市场撑不下，他们到全世界。

第二，前些年中国市场太好，大家顾不上走出去，也没有太多的人想到走出去。

第三，很多老板的认知需要改变。

第四，与海外相比，中国职业经理人的市场不端庄、不称职，很多人在一个公司做，却时刻想着为自己做些什么东西。

吴剑强：说实话，我们中国人在印度、在硅谷，现在失去了所有大厂的最顶层，在硅谷印度人位居顶层，我觉得问题可能在于我们这几十年的社会变迁决定的。我们不能说职业经理人没有操守，只是现在社会的发展非常的活跃，而且是没有定型的，每个人都有机会。

谈荣锡：我特别认同刚才燕总谈到的：这需要时间，但时间不是唯一的因素。我非常看好，也特别期待，中国大陆能走出特别有全球眼光，优秀的贸易商、分销商。另外，我还有一些其他看法。

第一，取决于掌舵人的胸怀和认知。第二，职业团队或者人才一定要贴近本土，比如欧洲和我们这边的做法完全不一样。所以必须要有人才，当然人才首先可以做一些判断，除了技能以外，人品也非常重要。更重要的是有一系列的规章制度，规章制度不是限制，而是让人充分发挥机会。还有，出去成长为一家非常优秀的公司或许是靠自己慢慢布点。

目前市场不好，很多公司的估值没原来那么高，或许也是一些机会。

主持人：全球拓展战略中我们最需要或最缺的是什么？

范祎： 第一，差距真的非常大，但我觉得至少还要15到20年，我们才会有一些在管理、运营、全球化网络方面，有比较优秀的企业。

对于差距的认识，我觉得首先是理念，我们对于企业的理解，我们对服务的理解，跟国际同行公司的差距还是巨大的。

第二，我们的全球化一直在被人家分工，我们从来没有主导过。也就是说人家有全球化的布局，然后分点活给你干。所以简单来说，我们以前就是个长工，现在你想翻身做地主。

从今天很多同行的分享中可以看到，很多企业在不同的方面做探索，从战略上去增强我们企业的研究生命周期，研究战略，当然也有一些比较实际的，用更多的资源去结合。

江小舟： TME是一个欧洲的分销商，在欧洲30年了。我们要做的是如何进入中国市场，思考我们是否要将总部30年的商业模式、优势带到中国市场来。

我们面对最多的不是怎么开拓市场，恰恰是怎么解决欧洲员工和中国员工之间的文化差异，大家需要很长时间去磨合，和总部、和仓库同事、和技术同事、和采购的同事协调。

对于TME而言，我们在欧洲市场延续三个字：快、准、稳。

快就是快速，因为TME的物流在欧洲市场非常快，两天就能到。但我们还是要想办法提速，以适应中国的市场。

第二，准。一方面是法律，合法合规的准确性，必须保证万无一失，没有任何风险；另一方面是对客户精准的定位。

但是稳这一条在中国行不通。在欧洲，特别在波兰，我们首先要强调的是要稳，要把法规、行业、商业模式先分析到位了再来搭建销售系统，可是中国是反着来。我们在中国市场把稳改成了狠，我们要适应中国市场，要用中国特色来学习。

燕青：我依然是看好未来的，因为最大的市场还是两个国家：美国和中国。所以10年、20年以后，世界独立分销商的市场，前十强中不止一家中国公司，愿我们共同努力。

吴剑强：TOP要源自于中国半导体自身的强大，我们分销商未来要做的是什么呢？什么时候是最好的时机呢？当这些分销商成为中国半导体向海外输出的桥梁的之时，就出现我们的WPI。

从老板的角度来讲出海，时机不对还是要去，有时候是被迫出海，因为要解决就业。

Jacque A.Gahari：全球扩展有多个路径，条条大路通罗马。时机非常重要，但不能坐等时机到来，时机是开创的，不是等出来的。

如果想要进行全球拓展，你需要建立很好的公司文化，首先要有合作的文化，当然你要有竞争力，但同时你要有跟自己竞争的思维，你要先把自己做好。

谈荣锡： 其实我们看每一家公司发展，他们不会为了刻意要成为一家出海公司就去做出海，要么是本土出现非常优秀的原厂，可以带到海外去；另一方面更多是随着客户出海，我们在本地已经有很好的合作，随着客户出海的也非常多。

出海做全球化的不是大范围的事情，只是极个别的少数，或许今天有几位公司可以考虑，大多数是不适用的，但不意味着我们不可以参加全球化的合作。

王瑜：谈到出海这个问题，包括全球化战略问题，真的要根据每个公司实际情况来看。但是回过来，真正像我们这种分销商，它的真正核心，当然有些人是有两条腿走路：一个是渠道；还有就是我们这种公司，就是客户端怎么样。

如果在本土经营客户比较好，且有很大的发展潜力，我觉得出海可以先放一下。

像我们公司的策略，本身这两年是行情造就的，海外的客户偏多，所以我们更多会把后续的发展方向放在海外客户上做耕耘。

主持人：对“中国+1”的策略的看法

江小舟： “中国+1”为什么产生？可能是企业对供应链有连续性和可持续性的要求，要给供应链做一个备份，因此就出现了“中国+1”的概念。

“中国+1”用中文的语法来说是什么？“中国+1”，“中国+2”“中国+3”，恰恰说明中国是不可替代的，因为无论“+几”，中国都排在第一个。

中国整个产业供应链在全球范围内的优势是非常明显的，我们的基础建设、政策支持，包括生产企业工人的技术和工人的素质，我觉得这是其他国家无法替代的。

产生“中国+1”的概念，会不会是一件好事？因为它预示着整个行业，工业在升级，也给我们带来了出海的机会，也给我们新的市场去拓展。所谓在不变中迎新机，在变局中开新局，我很喜欢“中国+1”，我们也可以为“中国+1”持续地服务，完成我们的拓展。

范祎：“中国+1”还是以中国为中心，这不单是中国的事，而是全世界未来20年，甚至30年的供应链，按照现在比较流行的说法，就是要建立一种互相依存，但不严重依赖的全球供应链关系，所以我觉得这个格局变化可能比“+1”、“+2”更大，它是全世界供应链重构的过程。

第二，我们现在看到很多欧美公司，尤其美国公司，同行的贸易商，在中国、在亚洲做得很好，也要看他们的背景。首先，美国那么多贸易公司，只有几家做得很好；其次，这几家也干了40多年，有的管理层加起来100年的都有。这是一个比较艰难的长跑，我们需要更多坚定的同行朋友们共同努力。

第三，如果放眼未来二十年三十年，中国的贸易商或者分销商同行，无论是贸易商还是代理的分销，都会在全球范围做得很成功。我们跟全球目前领先的同行之间有差距、有障碍，但是这个行业没有什么秘密，他们所掌握的秘密或者为客户创造价值的秘密，配方是一样的。只是我们正在配自己的配方，或者我们还需要更长的时间，才能做出一道好菜来，所以我是非常有信心的。

吴剑强：我对“中国+1”的理解可能有点偏激，是把中国变成second source，还是说除中国以外还要有一个second source。

有朋友跟我讲，现在还有一个说法 “NO C NO T”，就是No China，No TAIWAN，我觉得这太危险。我们尽量不去渲染中国强大、中国要占很多资源。但作为中国企业家，我们肯定要解决自身的就业。

谈荣锡：主持人谈到“中国+1”的事情，这是从客户角度谈的，非常对。从供应商、原厂的角度，在过去几年里面，他们也在谈的一个词叫“China for China Strategy”，我们看问题要看下游，同时也要看上游。

这个问题的背后是什么？derisking也好，部分选择性的脱钩也好，可能会形成相对原来不一样的两块。因为我们行业是全球化的，任何产品、任何客户的整个覆盖面，无论上游渠道还是下游几乎都是全球化的，我们很难隔离。在这种变化过程中，我们怎么选择，对我们公司，对我们的团队意味着什么。

举个例子，我在国内是A公司，出海也是用A公司，还是用其他的方式，很多一系列问题都值得大家去考虑。

主持人：对于供应链监管所带来的风险探讨

Jacque A.Gahari：你可以把它看视为我们的业务，或者生意本身的挑战，但你不可能完全规避它。

大家一直都希望把不确定性转化为确定，这是我们的专长。而且确实我们有的时候要遵从本心，按照你的想法来。

范祎：这几年的形势也比较乱。如果真的打算要成为一家全球化或者有更多全球化网络的企业，我觉得还是尽量不要火中取利，还是把该做的，基于现状的贸易合规的工作做好。这是一个非常现实的问题。

中国企业走出去、出海，包括主持人问到，中国企业如何出现同行中的领先企业。如果你的目标是做行业中最顶尖的企业，我觉得是内心有一颗追求卓越的心，单单说想出去挣钱，去做几个客户，我觉得这只是出海。

就像燕总说的，以终为始，终极的目的不是为了挣钱，而是你内心想在这个行业中做一家全球顶尖的企业，奔着这个去的话会有更多力量，而且在不可预期的困难面前，你始终能够找到一条出路。

燕青： 当前企业面临一个很大的挑战是不确定性，这种不确定性无论是给在国内经营还是出海，都带来了很大的困扰。我们要有态度、有意识、有手段。

很多人很能讲宏观，但是其实我们能有所作为的是微观。所以在这样的情况下，我们的确要把合规做好，做好是为了保护自己。

王瑜：关于比较敏感的限制也好、制裁也好，这个事也发生在我身边。我们很多的半导体企业拿不到资金，很多的半导体企业，只要有美籍身份的不能参与研发，不能参与高层的管理。

我觉得我们确实可以选择的路不多，特别对中国人来讲，可以选择的路不多，但是我们已经把这条路越走越宽了。

我最大的感触是，我们国家对半导体投入的关注度变深了，投入的力量变深了，从业人员变强了，最要紧的就是要有充分的信心。每一个同行的从业人员也一定要有信心，我们中国的企业不会比任何国家的企业差。我们也可以让洋人给我们打工。