从"可省钱的物流"转向"能赚钱的物流"。

图1：提升客户体验是物流的首要任务

为了实现这些目标，物流高管必须克服以下挑战：

• 根深蒂固的做法带来的内部挑战：许多物流高管通常将成本优化置于创新和价值创造之上，这种做法会强化传统行为的内部指标，缺乏基础设施投资，以及实施变革的自主权不足。

• 缺乏外部投资：许多国家必须应对基础设施公共投资不足的问题，这阻碍了自动化和数字化的推进。与地方政府和行业伙伴的合作对于扩大物流能力并克服这些障碍至关重要。

Gonzalez强调，在创建平衡的物流记分卡时，除了强调成本优化，还必须强调创新。此外，与地方政府、房地产开发商和第三方物流(3PL)服务提供商就基础设施投资机会进行合作，对于扩大物流能力至关重要。

2030年的物流目标

物理搬运任务的自动化和机械化，被50%的高绩效物流高管视为未来物流职能最重要的价值创造活动。对于所有受访者而言，采取更长期、更具战略性的物流价值和投资方法，其副产品是提高物流生产力，这是一种更可持续、更稳健的成本优化方法。

物流高管对数字化和自动化的关注也要求他们制定更完善的人才招聘和技能提升战略。近70%的物流高管认为，未来的物流职能将由数据分析师和自动化工程师担当。未来五年，物流人才必须掌握不同的技能组合，并借助机器进行补充和发展。

“毋庸置疑，物流数字化将从根本上改变所需的技能组合，”Gonzalez补充道。“为了不断为企业提供战略价值，物流高管必须投资于数据分析和自动化工程领域的新技能和能力。此外，还需要开发新的岗位和职位描述，以吸引具备必要诊断和数据可视化技能的员工。”